Эта статья именно о том, как сделать так, чтобы изменения произошли на самом
деле. Это не значит, что организация сможет когда-либо застыть и не меняться.
На смену одним переменам придут другие. Важно именно, чтобы организация менялась,
а не застывала между прошлым и будущим.
Что такое изменения? Приход новой секретарши — это изменения или нет? А выпуск
нового продукта на рынок? Бывают перемены, которые происходят сами по себе, что-то
меняется, но это не требует особенных усилий. А бывает так, что сдвинуться с мертвой
точки просто невозможно. От чего это зависит?
Любые изменения — это баланс сил, поддерживающих изменения, и сил, противостоящих
изменениям. По сути, человек, инициирующий изменения, должен силы поддержки изменений
увеличить, а силы сопротивления изменениям уменьшить.
Например, директор ювелирного магазина понимает, что продавцы в торговом зале
не продают, а "отпускают товар". Понимает, что прибыли магазин лишается. Кто заинтересован
в том, чтобы ситуацию изменить?
Очень заинтересованы менеджеры. Продавцами в этом магазине занимаются менеджеры,
они решают и все текущие вопросы, от поставки товара и оплаты поставщикам до закупки
туалетной бумаги. Сами они уже много чего перепробовали. Рисовали настенные табели,
где отмечали, кто и как работает. Реакция у продавцов была бурная, многие обижались,
хотя почти всем рисовали хорошие значки. Но продавать лучше не стали. Пробовали
сами подбирать продавцов (раньше отбор делали учредители). Это помогло больше.
Продавцы стали попадать в магазин более способные изначально, но со временем и
ими овладевало всеобщее равнодушие.
Пробовали учить (сами менеджеры в свое время учились на тренингах). Знаний у
продавцов прибавилось, а интереса к работе — нет. И по-прежнему, нет интереса
к покупателю.
Со стороны-то очевидно, проблема не в знаниях и умениях, а в мотивации. И обучением
такую проблему не решить. Но ведь это со стороны…
Меньше всего заинтересованы в изменениях сами продавцы. Позиция понятна: работаем
по двенадцать часов, как все продавцы работают. Руководители придираются, хотят
чего-то невозможного. Для того чтобы изменения реализовались, продавцам необходимо
в корне изменить свою профессиональную позицию. А кто этого хочет? Часто это бывает
просто невозможно, т.е. изменения означают потерю работы.
Таким образом, в организации наметились два полюса, между которыми идет борьба
за изменения. Менеджеры настаивают на изменении отношения к покупателю. Продавцы
— на том, чтобы ничего не менять. И сила инерции пока что больше.
Но есть еще целый пласт. Это середина — люди, которые точно не знают, как к этому
относиться. Например, бухгалтерия. С одной стороны, чем больше оборот, тем больше
прибыль. В устойчивой организации работать приятнее. С другой стороны, чем больше
оборот, тем больше работы. Так стоит ли?
Распределение по силам поддержки и сопротивления изменениям происходит не только
из соображений должностных обязанностей, но и с учетом личных отношений. Часто
в изменениях поддерживается та сторона, которую, из деловых соображений, невыгодно
поддерживать. Не будем забывать и про принадлежность к тем или иным микрогруппам,
которая также сильно влияет на позицию того или иного сотрудника.
Например, изменения проводятся для того, чтобы сделать работу небольшого производственного
предприятия более прозрачной, понятной. Раньше производство и коммерция находились
в руках одного человека (заместителя), теперь происходит разделение. Бывший заместитель
остается руководить коммерческой службой, на должность руководителя производства
берется другой специалист. Меняется система оплаты труда. Главный бухгалтер предприятия,
которая в силу своей работы заинтересована в простоте и прозрачности финансовых
потоков предприятия, поддерживает сопротивляющуюся сторону. Почему? Никаких логичных
доводов нет. Причиной поддержки стороны сопротивления изменениям являются личные
отношения с бывшим заместителем. Он в этих изменениях явно пострадал, особенно
материально (личные доходы уменьшились практически в 2 раза за счет того, что
они увеличились у других сотрудников).
Руководитель на распутье
Получается, что у руководителя, стоящего у истоков изменений, очень непростая
задача. Во-первых, разобраться, кто на какой стороне. Уже это не всегда бывает
легко, так как самые близкие люди, с которыми начинали, могут оказаться на другой
стороне баррикады.
Во-вторых, определить весовые категории. Кто и какое влияние в организации имеет.
Если человек не влиятельный (рядовой сотрудник, например), не самый ценный для
организации, можно не уделять ему много внимания. Если изменения произойдут, он
либо подстроится, либо уйдет из организации. Если в группе сопротивления изменениям
оказались важные для компании люди, то им надо уделить особое внимание.
"В-третьих" осуществляется одновременно с четвертым и пятыми пунктами. Нужно
разобраться с важными людьми, которые оказались по другую сторону. Здесь может
быть сразу несколько категорий.
Прежде всего, люди, с которыми вы начинали. Они могут иметь разный статус, но
часто их стараются подтянуть повыше. И в один прекрасный момент может оказаться,
что эти люди тормозят развитие организации в нужном вам направлении. На более
низкий статус они не согласны, а тот статус, на который они претендуют, уже невозможно
им обеспечить, так как организация выросла, и здесь нужны люди с другой профессиональной
компетенцией. Это бывает трудный выбор для руководителя, но, к сожалению, его
приходится делать. В противном случае вы укрепляете силы сопротивления изменениям,
и организация так и зависает в процессе. Сохраняется надежда, что человек когда-нибудь
подтянется до нужного уровня, он даже соглашается на какое-то обучение, и даже
что-то начинает лучше понимать, но главное остается по-старому: у вас так и нет
коммерческого (или технического) директора.
Это может быть другой вариант, когда к силам сопротивления относится человек,
не очень важный для вас. Но этот человек оказывает сильное влияние на других людей,
которых вам не хотелось бы терять. Это ситуация, конечно, непростая. Часто важно
бывает понять, чего на самом деле хочет этот сотрудник. Если изменения дадут человеку
то, что он хочет, человек начнет поддерживать изменения. Например, в вышеописанной
ситуации предложение главному бухгалтеру должности финансового директора решило
проблему. Повышение личного статуса изменило расстановку сил, появились причины
интересоваться эффективностью работы предприятия.
Есть еще и третий вариант, когда вам кажется, что человек сопротивляется изменениям,
но на самом деле это не так. Это самый трудный случай, так как ошибка бывает чаще
всего потому, что есть силы сопротивления, которые только прячутся за сотрудников,
а на самом деле находятся внутри самого руководителя, который изменения инициировал.
Вообще-то внутри руководителя, как и внутри организации, силы поддержки и сопротивления
изменениям есть всегда. Если силы поддержки явно перевешивают, то это не становится
проблемой. Силы сопротивления изменениям внутри руководителя часто перевешивают
потому, что изменения требуют многого от самого руководителя.
Например, требуется корректировка стиля управления, изменение стратегии принятия
решения, перемены в корпоративной культуре организации (а значит, прежде всего,
в ценностях самого руководителя) и т.п.
Верный признак такой ситуации — руководитель ожидает, что подчиненные будут действовать
по-новому, но в своих действиях ничего не меняет.
Есть одно важное правило проведения изменений. Чтобы они произошли на самом деле,
они должны продвигаться сверху вниз. Например, в компании инициируются изменения.
Внутри (учредителям и руководителям) не очень понятно, что именно надо менять.
Симптомов неблагополучия множество, сразу все и не ухватить. В единую картинку
они пока не складываются. Руководители решают упорядочить структуру организации.
Оцениваются результаты работы, а не способ действия
Ситуация типичная. Да и стратегия изменений самая что ни на есть банальная: сначала
поменяем все внизу, потом, может быть, дойдем до верхнего звена.
Консультанты столкнулись с этой ситуацией как археологи — все произошло за два
года до их появления в организации. И вот как все выглядело.
Функциональные обязанности рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена прописываются
детально, есть несколько вариантов, они совершенствуются от раза к разу. Но где-то
на уровне заместителей директора функционал "исчезает"! Есть только следы — все
вспоминают, что что-то пытались разработать, но так ни о чем не договорились.
О функционале директора говорить не приходиться. При этом именно на уровне топ
менеджмента как раз самая большая путаница и происходит. И продолжаются эти "изменения"
уже почти два года.
А вот из последних нововведений (процесс все тот же — выстраивание оптимальной
структуры).
Один из учредителей занял позицию консультанта, видя, что организация совсем
забуксовала в своем стремлении к переменам, даже получил официальный статус консультанта.
Однако воспринимался всеми сотрудниками как генеральный директор. И не случайно,
поскольку вмешивался во все текущие вопросы и принимал по ним решения. Есть и
официальный директор, который на самом деле является исполнительным директором.
Как в волшебной сказке: за что ни возьмись, все с двойным смыслом и все не то,
чем кажется с первого взгляда.
В этой ситуации никакие попытки упорядочить работу среднего менеджмента и даже
заместителей директора не приведут к успеху, пока не распределится ответственность
между учредителями и директором компании. Пока официальные статусы не будут равны
реальным. Пока у официального директора не появится свое "поле" для работы, в
которое никто не вмешивается, не советует. Когда оцениваются результаты работы,
а не способ действия.
Дальше такие же отношения должны быть выстроены между директором и его заместителями.
А после этого уже можно говорить о распределении ответственности и функционала
на более низких уровнях.
В-четвертых, разбираясь с силами сопротивления изменениям, нужно помнить о средней
прослойке, которая не знает, поддержать их или не поддержать. Как правило, это
самая многочисленная категория, и от того, как с ней обойдется руководитель, часто
зависит успех изменений.
Принцип тот же. Важным для вас людям надо предлагать вместе с изменениями то,
что они хотят, что для них важно. А всем остальным нужно обеспечить максимальную
стабильность в процессе изменений. Обеспечивается она с помощью информации. Чем
больше у людей информации, тем спокойнее они себя чувствуют. Люди должны хорошо
знать и понимать, что вы планируете изменить, как долго это будет происходить,
и чем им это грозит.
В-пятых, не забудьте об укреплении сил поддержки изменений. Укрепить их можно
разными способами. Иногда необходимо поддержать людей, которые идут в ту же сторону,
может быть, укрепить их большими полномочиями или ответственностью.
Еще один прием — пригласить консультантов. Уже своим появлением консультанты
напоминают руководителю, что он собрался что-то менять. Самое главное, работая
с силами поддержки изменений — не уволить нужного сотрудника. Это может произойти,
если руководитель бессознательно приписывает свои силы сопротивления изменениям
сотруднику и обвиняет его в том, что тот ничего не меняет. Здесь как раз тоже
могут помочь разобраться консультанты.
И, наконец, в-шестых: важно не забывать о том, что должно быть результатом изменений,
и постоянно сопоставлять, насколько вы приблизились к тому, что хотели получить.
Теперь вернемся к первому примеру: что же делать нашему директору ювелирного
магазина? (Из ситуации видно, что сил поддержки изменений явно не хватает; видно
потому, что результат остается прежним, продавцы не продают, интереса к покупателю
нет). Искать ту силу сопротивления изменениям, которая тормозит процесс. Возникает
следующий вопрос: кто и как внутри организации интересуется сотрудниками? Люди,
проявляющие интерес к сотрудникам, их потребностям и ожиданиям по отношению к
работе, составят силы поддержки изменений. Люди, игнорирующие потребности, интересы
и ожидания сотрудников, составят силы сопротивления изменениям. Верный способ
увеличить силы поддержки — обратить внимание на то, потребности каких сотрудников
сейчас в организации игнорируются, и изменить эту ситуацию.
СоМнения
Борис Федоров, директор Открытой Школы Бизнеса:
— Попытка автора свести все сложности проведения изменений к определению "кто
на какой стороне", а также их "весовых категорий", не столь уж оригинальна. Если
не рассматривать процесс изменения как банальную драку, сторонников "за" с их
противниками, придется признать, что успешное управление изменением не сводится
лишь к использованию власти, а включает в себя более сложную комбинацию и других
аспектов, образующих контекст организационного изменения. Это приходится реально
учитывать при выборе наиболее приемлемого подхода для достижения целей конкретного
изменения в конкретной организации, и на какие вопросы приходится искать ответы.
Масштаб. В изменениях какого масштаба имеется необходимость? Необходимо изменение
всей организации, ее части, рабочей группы, межгруппового взаимодействия или индивидуального
поведения?
Сроки. Какова степень срочности проведения изменений? И реально ли в эти сроки
осуществить изменения требуемого масштаба?
Власть. Хватит ли реальной власти у инициаторов изменения для преодоления источников
сопротивления изменению?
Готовность. Насколько люди осознают необходимость проведения изменения?
Возможность. Имеются ли необходимые ресурсы?
Способность. А имеются ли навыки и компетентность, необходимые для управления
программой изменения?
Однородность. Какие заинтересованные группы будут затронуты изменениями? Какова
их возможная реакция на предстоящие изменения?
Сохранение. Что в существующей ситуации работает хорошо? Как сохранить сильные
стороны?
Мария Ветницкая, исполнительный директор компании "Панорама. Оконные и дверные
системы":
— Авторы статьи совершенно верно отметили важность руководителя компании в успешном
осуществлении изменений. Действительно, исследования подтверждают колоссальную
роль первого лица, главного управляющего организации в признании потребности в
изменениях и начале работ по подготовке и осуществлению программы изменений. Практика
показывает, что примерно в 50% случаев реальный старт организационных изменений
начинается с осознания необходимости преобразований первым лицом организации.
Своевременность и оперативность изменений в большой степени зависит от того,
является ли управляющий компанией одновременно и учредителем. Как правило, учредитель
более осторожен в различных нововведениях. Он более трепетно относится к компании
и боится рисковать. Наемный руководитель в большинстве случаев проявляет меньше
эмоций в работе, более склонен к переменам, что позволяет компании развиваться
стремительнее. То есть, с одной стороны, наемный управленец способен более адекватно
воспринимать ситуацию, с другой, у него высока степень ответственности, поскольку
он должен отчитываться перед учредителем за результат своих действий. Вот поэтому
я считаю, что в идеале функции учредителя и первого лица компании должны выполнять
два разных человека. Однако на практике всегда возникают сложности с поиском менеджера,
которому без опасений можно доверить свой бизнес. И если такой человек находится
— это действительно большая удача.
