Все журналы
главная
журналы
анонсы
статьи
новости
персоны
о проекте
ссылки


Для того, чтобы не пропустить изменения на нашем сайте и быть в курсе новых возможностей, подпишитесь на рассылку новостей, указав свой e-mail.

Рассылки Subscribe.Ru
Новости проекта "Все журналы"


Каталог журналов
В наш каталог принимаются все журналы, которые можно купить в Москве. (регистрировать журнал)


Спонсоры страницы:



Статьи из журналов > Экономические журналы > Филиальный распредел


Филиальный распредел


Источник: "The Chief (Шеф)" - N10 (октябрь 2005)

Участники круглого стола (слева направо):
Яна Андрианова, региональный директор ООО "Глобус-Лизинг"
Анатолий Анохин, заместитель генерального директора ЗАО "Эскорт-Центр-СПб"
Вячеслав Лапин, начальник регионального отдела компании "Сварог"
Наталья Жукова, финансовый директор холдинга "Океанпродукт"
 
The Chief:
— Нередко от руководителей филиалов приходится слышать: "Мы ничего не решаем, связаны по рукам и ногам, только бумажки перебираем". Возникает резонный вопрос: "Какие управленческие функции стоит передать филиалам, а какие нужно оставить в головном офисе?"
Наталья Жукова:
— Я представляю рыбодобывающую компанию с огромной филиальной сетью по всей России, и описанная ситуация отчасти для нас справедлива. Вопрос передачи тех или иных функций филиалам зависит от стиля управления, от типа централизации, который избирает компания. Либо это стратегическое управление, либо это контроль по бизнес-планированию. Может быть и полное участие в оперативной деятельности филиала.
Мы начинали с контроля по бизнес-планированию. В головном офисе утверждался бизнес-план, и дальше уже сами филиалы несли ответственность за его выполнение и обладали всеми необходимыми полномочиями для осуществления всех управленческих функций. Буквально два года назад мы стали отходить от этой системы в сторону более активного участия центрального офиса в оперативных делах филиалов. Это связано с соображениями экономии, так как часть функций была нами централизована в головном офисе. Например, реализация продукции. Все наши производственные подразделения, начиная с 2004 года, имеют право принимать решения, касающиеся формирования себестоимости, и полностью отвечают за производственные показатели деятельности филиала, однако вся реализация в холдинге централизована. Все вышеперечисленное касалось производственных филиалов. У нас есть еще торговые филиалы, которые также расположены по все стране. Они имеют право реализовывать продукцию, но не имеют права закупать. Все закупки осуществляются централизованно, присылаются заявки в головной офис, и мы отсюда обеспечиваем филиалы необходимым товаром. Это гораздо проще, кроме того, позволяет централизовать финансовые потоки.

Анатолий Анохин:
— Мы занимаемся реализаций всего одного вида услуг — установкой систем безопасности, обеспечивающих физическую безопасность предприятий. У компании много филиалов по всей России. Филиальная сеть постоянно растет. Что касается вопросов управления, то оно организовано так: директора филиалов имеют генеральную доверенность, поэтому обладают практически полными правами в отношении своего филиала. Финансовые вопросы, напротив, централизованы. Деятельность директоров филиалов по большому счету разделяется на 2 части: реализация корпоративных программ и поиск заказчиков. Для корпоративных программ характерна достаточно жесткая централизация.

Яна Андрианова:
— У нашей компании разветвленная филиальная сеть. Все директора филиалов — сильные и заметные личности в своих регионах, поэтому большинство управленческих решений они принимают сами, однако в рамках генеральной доверенности и корпоративных стандартов, инструкций и регламентов. Основным документом, регламентирующим деятельность филиалов, является разработанный и внедренный нами "Регламент по оптимизации информационных и финансовых потоков, документооборота и взаимодействий между филиалами и головным офисом". У каждого директора филиала есть свой лимит ответственности, который измеряется сотнями тысяч евро. В рамках этого лимита директора филиалов принимают решения по проектам самостоятельно. Все, что свыше этого лимита, выносится на рассмотрение в головной офис — в региональную дирекцию, и дальше мы уже обсуждаем предложенный проект на заседании финансово-инвестиционного комитета.

Что касается расходов в рамках хозяйственной деятельности, директора филиалов осуществляют их в соответствии с защищенными ими годовыми бюджетами, утвержденными в головном офисе.

Вячеслав Лапин:
— Мы 14 лет работаем на алкогольном рынке, представлены в 93 городах России. Несмотря на это, не имеем своих филиалов в регионах. У нас сформировалось четкое мнение о том, что если компания решает открыть филиал, значит, она, скорее всего, имеет определенные проблемы со сбытом. Это означает, что существующие каналы, которые использовались ранее, уже не являются эффективными. В нашем случае мы настроены на долгосрочные отношения с партнерами в регионах — дистрибьюторами, оптовыми компаниями. При этом стараемся выстраивать с ними отношения так, чтобы по максимуму взаимовыгодно использовались ресурсы обоих партнеров. Открытие и содержание филиала — дорогостоящая программа, не всегда дающая результат и часто недостаточно эффективная.

Многие наши партнеры в регионах имеют свои филиальные сети и обращаются к нам за консультациями по поводу эффективности их работы. Например, компания может уйти от дистрибьютора и поставщика и открыть филиал. Но, в первую очередь, она столкнется с противодействием тех операторов, которые уже работают на рынке, включая бывших партнеров, так как последние теперь будут воспринимать новичка как прямого конкурента.

Нам выгодно, чтобы у компаний-конкурентов появлялись филиалы. Работа филиала в регионе способствует развитию рынка в целом. Сталкиваясь с кадровым дефицитом, они реализуют обучающие программы, тем самым способствуя повышению качества кадров, которые позднее могут быть использованы нами в собственных интересах. Их деятельность позволяет нам пользоваться их успехами. В то же время, наша позиция в регионах настолько сильна, что мы можем не относить чужие филиалы к нашим конкурентам.
Наталья Жукова:
— У нас работают как производственные, так и торговые филиалы. На определенном этапе мы столкнулись с проблемой резкого снижения наценки на средний и крупный опт. Мы подсчитали, что для увеличения наценки необходимо идти к розничному клиенту, поэтому было принято решение об открытии торговых филиалов в Ростове и Москве. Таким образом мы задействуем тех клиентов, которых не смогли бы охватить из Петербурга.

Анатолий Анохин:
— У нас филиалы открываются под конкретную программу. Однако после реализации того или иного проекта филиал как правило не закрывается. За период работы у филиала нарабатывается свой пакет заказов.
Яна Андрианова:
— Приходя в регион не как чужак, а как "свой", ты имеешь значительные преимущества. Как я уже упомянула, филиалами у нас руководят известные в регионах люди со своими командами. Это позволяет активно привлекать новых местных клиентов. Сейчас объем деятельности нашей филиальной сети составляет около 38% оборота компании в целом. Филиалы — часть единого большого механизма.
 
The Chief:
— В Петербурге мы жалуемся, что не хватает квалифицированных кадров. А как решается эта проблема в регионах?

Яна Андрианова:
— Кадровая конкуренция на региональных рынках очень велика, особенно если начинаешь конкурировать с банковскими и финансовыми учреждениями. Мы решаем эту проблему с помощью рекрутинговых агентств и личных контактов.

Анатолий Анохин:
— Требования к тому человеку, который будет возглавлять филиал, понятны. Другое дело, как его найти. Как я уже сказал, у нас филиалы открываются под определенные программы. Для того, чтобы программу создать и отработать, необходима достаточно длительная работа. Вот в процессе этой работы на месте и появляются подходящие кандидаты. Помогает и то, что уровень зарплаты в нашей компании выше, чем в среднем по региону. Проблему квалификации кадров мы решаем так: приходящие к нам сотрудники обязательно проходят дополнительную подготовку.
 
The Chief:
— Все филиалы должны поддерживать единые корпоративные стандарты и культуру. Но это красивая теория, а как получается на практике?

Анатолий Анохин:
— У нас единые корпоративные стандарты начинаются с визиток, формы одежды и т.п. Я очень много езжу по филиалам, в том числе с целью распространения корпоративных норм и правил. Например, первый контракт всегда заключается совместно с представителем головного офиса. Мы контролируем прохождение проектов и т.д. Возьмем конкретный пример — Бурейская ГЭС: проект осуществляется совместными силами головного офиса и хабаровского филиала. Причем очень многие сотрудники, работающие там, уже имели опыт реализации проектов в Северо-Западном регионе. Технический отдел центрального офиса регулярно консультировал региональных коллег. Ежеквартально все специалисты собираются у нас для обсуждения оперативных задач.

Наталья Жукова:
— Корпоративная культура позволяет активнее взаимодействовать со всеми подразделениями. В частности, у нас ежегодно празднуется День рыбака. Раз в квартал в центральном офисе организуется встреча всех руководителей филиалов. Кроме того, наши сотрудники регулярно ездят по филиалам для решения различных оперативных вопросов. Кстати, на нашем Интернет-сайте есть фотографии всех наших сотрудников.
 
The Chief:
— Кроме внутренних атрибутов, которые сплачивают людей, работающих в филиалах одной компании, важную роль играют внешние. Клиент, обратившись в офис компании в Петербурге, Владивостоке или Нижнем Новгороде, должен получить одинаковое качество обслуживания…

Наталья Жукова:
— У нас достаточно жестко регламентированы бизнес-процессы, и если человек приходит к нам работать, то он в обязательном порядке обучается этим правилам. Конечно, иногда бывает сложно управлять на расстоянии. Исходя из соображений некоего контроля над работой филиалов, у нас введена централизация реализации. Правда поначалу, когда мы только ввели это положение, филиалы были не очень довольны, но постепенно все успокоились.

Анатолий Анохин:
— Я могу поделиться одним из способов решения проблем, возникающих в регионах. Заказчик получает возможность установить прямой контакт как с руководителями и сервисной службой филиала, так и с руководителями центрального офиса. Таким образом, благодаря связи с заказчиками в регионах мы узнаем о нарушениях корпоративной этики. Получив подобную информацию, представитель головного офиса может выехать в регион и разобраться на месте.

Яна Андрианова:
— Я думаю, что описанный способ не очень хорош, потому что в данном случае ситуация доводится до конфликта. И когда нам жалуются, мы не говорим, мол, приедем, разберемся со своим директором. Да, конечно, мы разберемся, разумеется. Но только мы это сделаем сами, не давая это понять клиенту. Клиент всегда прав. Но при этом нельзя и жертвовать авторитетом руководителя на месте. Всегда важно не уронить лицо Директора филиала. Я могу вспомнить лишь единичный случай в истории развития нашей компании, когда мне звонила женщина — руководитель убыточного колхоза, и просила посодействовать в получении техники в лизинг, получив до этого отказ в нашем филиале. Точно такой же отказ она получила и в головном офисе. Это подчеркивает объективность принятия решений на местах.

Мы регулярно общаемся с нашими постоянными клиентами. Например, в этом году открыли новый офис в Пскове. Собрали всех наших самых уважаемых партнеров и устроили для них праздник, да не только для них. Для всех нас. Ежегодно мы публикуем годовой отчет, где отдельно отмечаем крупных клиентов наших филиалов. Ведь лизингополучатели филиальной сети создают нам значительную долю объемов.
Анатолий Анохин:
— Люди бывают разные. У нас был случай, когда мы ошиблись в выборе руководителя одного из наших филиалов. Он отработал полтора года, был снят с должности, и руководить филиалом стала его секретарь. Естественно, она имела соответствующее образование. Сейчас у этого филиала очень хорошие показатели развития. Наш рецепт таков: мы не идеализируем работающих у нас людей, как, впрочем, и самих себя; у всех могут быть ошибки и каждому достаточно трудно в них признаваться. Информацию о работе филиалов мы получаем и от наших корпоративных клиентов, с которыми работаем уже не один год.
 
The Chief:
— Как распределяется прибыль?

Анатолий Анохин:
— Все очень просто — часть прибыли отчисляется головному офису, часть — остается филиалу. Директор филиала имеет право ей распоряжаться так, как он считает правильным. Бывают случаи, когда филиал является дотационным.

Яна Андрианова:
— Не будем наивными, прибыль распределяют акционеры. И если часть прибыли направляется акционерами на социальные программы, то распределение у нас производится предельно просто, справедливо и эффективно — пропорционально результатам работы каждого филиала.

Вячеслав Лапин:
— Мы сталкивались с такой ситуацией, когда у наших контрагентов появлялись филиалы. Они сначала активно используют помощь головного офиса. Потом продажи постепенно начинают увеличиваться, и со временем у руководства одного из них возникают сепаратистские настроения.

Дело в том, что решение этой проблемы нужно находить на стадии формирования подразделения, закладывать его на юридическом уровне и в системе управления и централизации компании.
 
The Chief:
— У филиалов есть налаженные каналы дистрибьюции, люди, которые имеют опыт. Так почему бы им не открыть свой собственный бизнес?

Анатолий Анохин:
— Это зависит от вида бизнеса. Я не хочу сказать, что наш бизнес особый, но я уверен, что даже задействовав всех бывших сотрудников и открыв свое предприятие, не получится то качество услуг, которое обеспечивалось бы при работе в качестве филиала.

Наталья Жукова:
— В данном случае изначально необходима качественная юридическая проработка. У нас вряд ли кто-то из руководителей филиалов создаст свою компанию, так как существуют очень жесткие барьеры входа на рыбный рынок. Квоты на вылов, утверждаемые Правительством России, невозможно получить новым игрокам рынка. Если говорить о торговле, то требуется обладать значительными финансовыми ресурсами, поскольку условия закупки рыбной продукции — это в основном предоплата, и нужно обладать возможностью откуда-то брать деньги. Кроме того, для нашего рынка характерна ограниченность числа поставщиков, связи с ними также не всегда просто наладить.

Яна Андрианова:
— Давайте посмотрим правде в глаза, от ухода директора филиала в "свободное плавание" никто не застрахован: его могут перекупить, а он, в свою очередь, может увести команду и клиентов. Но для этого в компаниях, которые заинтересованы в своих сотрудниках, и существует система мотивирования, стимулирования и т.д.

Анатолий Анохин:
— С крупными заказчиками и рядом крупных компаний у нас есть письменные и неформальные соглашения о том, что сотрудник, уволившийся от нас, не может быть принят к ним на работу. И это достаточно хорошо соблюдается. Научили нас этому способу американцы несколько лет назад.
 
The Chief:
— Как решается проблема распределения издержек?

Наталья Жукова:
— Филиал является центром финансовой ответственности. Соответственно, все издержки филиала относятся на его себестоимость, на его финансовый результат. Те издержки, которые несет головной офис, относятся на финансовый результат холдинга в целом. Затраты управляющей компании покрываются за счет прибыли, зарабатываемой структурными единицами холдинга.

Анатолий Анохин:
— У нас был филиал, который 5 лет не приносил прибыли вообще, но потом получил 2 крупных заказа и окупил все свое предшествующее существование. Таким образом, задача "центральной усадьбы" — готовить финансовый план при создании филиала и просчитать, когда филиал выйдет на самоокупаемость.

Яна Андрианова:
— В нашем случае это единый баланс всей компании. У нас разработана и внедрена целая система показателей эффективности деятельности филиалов. Она помогает выявить и проанализировать вклад каждого из филиалов в общее дело. Эта система пришла на смену сведению балансов по каждому филиалу для целей управленческого учета при наличии единого баланса, предоставляемого в налоговую инспекцию. Все филиалы прибыльны, каждому из них потребовалось от 8 до 15 месяцев для того, чтобы выйти на самоокупаемость. Если у филиала возникают какие-то финансовые провалы, которые мы видим, то принимаем соответствующие меры. Если же существует недостаток средств у головного офиса, то филиалы направляют свои деньги к нам.



Журнал "The Chief (Шеф)"
описание | анонсы номеров | новости журнала | статьи

Статья опубликована 13 Октября 2005 года


© "Jur-Jur.Ru" (info@jur-jur.ru). При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт "Все журналы" обязательна.
Разработка и продвижение сайта - Global Arts

Rambler's Top100