В отличие от массового рекрутмента сотрудников низшей и средней категорий, поиск
топов всегда индивидуален. По словам Александра Баранюка, заместителя генерального
директора компании "Империя кадров", это касается не только уникальных компаний,
не имеющих прямых конкурентов, но и представителей таких больших рынков, как нефтегазовый,
металлургический или ТНП (FMCG).
"Если, набирая обычных специалистов, мы можем просто составить список вакансий
и затем просматривать кандидатов, которые приходят к нам, – соглашается Александр
Алексеев, административный директор компании "Керамика-строй", – то в случае подбора
топ-менеджеров все обстоит совершенно иначе. Найм управляющих – это ключевой компонент
кадровой политики компании, который должен реализовываться точечно".
Прежде чем искать кандидата, руководству компании следует четко зафиксировать
основные критерии, которым тот должен удовлетворять. Причем среди них должны быть
не только базовые требования – вроде хорошего опыта работы и профессиональных
достижений, но и множество личных характеристик кандидата. Александр Баранюк отмечает,
что основным этапом подбора топ-менеджера лучше сделать подробное структурированное
интервью. Оно должно включать обсуждение профессиональных достижений человека,
анализ его мотивации, краткосрочных и долгосрочных планов по развитию карьеры.
В процессе подбора кандидата на топ-позицию (помимо стандартной процедуры получения
рекомендаций с предыдущих мест работы соискателя) кадровое агентство может также
собирать информацию у клиентов и партнеров руководителя, иногда даже использовать
беседы с членами его семьи.
Ориентация на "компании-доноры"
Найти "свободного" менеджера высокого уровня на рынке практически нереально:
по-настоящему хорошие профессионалы не имеют сегодня проблем с трудоустройством.
Поэтому поиски управленцев обычно ведут в других компаниях на рынке.
Комментирует Александр Алексеев: "Как правило, успешный топ-менеджер, решивший
по каким-то причинам покинуть свою компанию, уже имеет несколько предложений от
работодателей, которые буквально выстраиваются к нему в очередь. Кандидату обычно
остается только выбирать лучшие условия и место, где он сможет продолжить свой
рост. Часто желание сменить работу у топ-менеджера вообще прямо формируется под
давлением хедхантеров".
Поиск нужных управленцев обычно начинается с известных компаний. Речь, прежде
всего, идет о прямых и косвенных конкурентах, представителей смежных рынков, а
также компаний-поставщиков и компаний-клиентов.
"Опытные специалисты, – говорит Александр Баранюк, – способны еще до начала поиска
определить его наиболее перспективные направления и очертить круг возможных "компаний-доноров".
Правда, задача может быть поставлена так, что человека, который нужен заказчику,
физически нет в изначально выбранном сегменте рынка".
Александр Баранюк приводит здесь примеры из практики своей работы. По его словам,
однажды компания получила заказ на подбор директора по маркетингу для новой страховой
компании, создающейся на базе двух крупнейших игроков финансового рынка. При этом
клиент не захотел рассматривать кандидатуры специалистов из других страховых компаний,
что на первый взгляд было бы вполне логично. Перед кадровым агентством была поставлена
задача найти человека в крупных банковских структурах. Это было связано с тем,
что клиент хотел получить "стратега", хорошо понимающего финансовый бизнес и способного
привнести новый взгляд на его развитие в рамках страховых услуг, а не специалиста
по продвижению страховых продуктов.
В другом случае заказчиком выступала крупная девелоперская компания, реализующая
различные проекты на рынке торговой, офисной и жилой недвижимости. Она сделала
заказ на подбор директора по финансам. И хотя финансовый учет в сфере строительства
имеет много специфичных моментов, речь изначально шла о поиске кандидатов без
обязательного опыта в строительном бизнесе. Главным критерием стал успешный опыт
в привлечении крупных кредитных средств для головной структуры холдинга, а также
в руководстве финансовыми и бухгалтерскими подразделениями дочерних компаний холдинга.
По словам Александра Баранюка, эти два примера показывают, что главным критерием
в поиске топ-менеджера является его возможность построить, оптимизировать и управлять
глобальными процессами в компании, а не глубокое знание специфики конкретного
бизнеса. В этом принципиальное отличие "топов" от других соискателей.
Время хедхантеров
Чем труднее компаниям найти нужных руководителей, тем больше востребованы посреднические
услуги по их поиску. В последние годы отечественный рынок хедхантинга, деятельности
по индивидуальному подбору кадров высшего звена, активно растет.
Рассказывает Наталия Седых, директор по персоналу "Промсвязьбанка": "Вариантов
поиска топ-менеджеров, как правило, два: либо искать собственными силами, либо
обратиться в кадровое агентство. Первый способ намного сложнее, так как необходимо
самим провести исследование рынка потенциальных кандидатов, найти их контактные
телефоны, связаться с ними и постараться заинтересовать своим предложением". По
ее словам, обычно, такие люди очень заняты, и чтобы хотя бы поговорить по телефону,
приходится придумывать различные уловки. Облегчает прямой поиск наличие рекомендаций
других топ-менеджеров. "Если вам удается самим найти топ-менеджера и переманить
его на работу к себе, – продолжает Наталия Седых, – то на этом экономятся десятки
тысяч долларов, которые были бы заплачены хедхантерам".
Тем не менее, услуги хедхантеров становятся все более популярными – особенно
среди крупных компаний. Средний российский бизнес по-прежнему предпочитает искать
людей неформально, рассматривая на ключевые позиции кандидатуры родственников,
друзей, знакомых или бизнес-партнеров. Иностранные компании, работающие на российском
рынке, как правило, "выписывают" топ-менеджеров из своих подразделений, ведущих
бизнес в других странах. Впоследствии экспатов часто меняют на российских менеджеров,
пользуясь услугами Executive search, предлагаемыми кадровыми агентствами.
"Мы, безусловно, относимся к среднему бизнесу, – говорит Александр Алексеев,
– и услуги хедхантеров нам не всегда по карману. Однако общемировая тенденция
заключается в том, что подбор персонала обычно передают профессионалам, а внутренняя
кадровая служба компании выполняет в основном функции по управлению уже работающими
людьми. Возможно, рано или поздно и нам придется задуматься об этом".
Удар по конкуренту
Как уже было сказано, найти нужного топ-менеджера обычно проще всего в компаниях-конкурентах.
Об этом знают и специалисты по кадрам в компаниях, и хедхантеры. Поиск руководителя
часто начинается с составления списка подходящих на эту роль предприятий.
По словам Александра Баранюка, для России переманивание топ-менеджеров у прямых
конкурентов – самая обычная практика. Этому способствуют более глубокое понимание
бизнеса у таких кандидатов, их быстрое погружение в работу и способность показать
результат в сжатые сроки.
"Но заказчикам необходимо осознавать, что существует и обратная сторона медали,
– продолжает Александр Баранюк. – Кандидат из компании-конкурента может умело
манипулировать доступной ему информацией, ретушируя свои возможные неудачи. Также
не исключено, что он расслабленно подойдет к оценке текущей ситуации в новой компании
и выполнению своих обязанностей, поскольку "и так все знает"". К тому же может
возникнуть эффект "замыленного взгляда", когда сотрудник будет механически переносить
старые шаблоны работы на новое место. Иногда это срабатывает, но не исключена
ситуация, в которой такое отношение навредит новой компании.
"В силу дефицита профессиональных кадров, а тем более топов, такая практика довольно
распространена, – говорит Наталия Седых. – При "переманивании" главное – обратить
внимание кандидата на преимущества работы именно в вашей организации, а также
заинтересовать человека, предложив ему более выгодные условия".
Некоторые компании отказываются от идеи искать кандидата среди прямых конкурентов,
делая ставку на кандидатов со смежных рынков. Ведь человеку, приступившему к новым
обязанностям, придется активно взяться за работу, чтобы доказать свой высокий
статус. Кроме того, существует небольшое количество предприятий, которые боятся
вместо успешного кандидата из компании-конкурента получить "засланного казачка".
При переманивании топ-менеджера у прямого конкурента необходимо особо тщательно
продумывать построение переговоров с возможным претендентом, соблюдать конфиденциальность.
Плохо спланированные действия могут сделать данную информацию доступной многим
людям с рынка и подорвать имидж компании.
На более стабильном западном рынке существует практика соответствующих договоренностей
между предприятиями, накладывающая запрет на переходы сотрудников в конкурирующую
компанию. Иностранные организации, оперирующие в России, также соблюдают эти соглашения.
Если подобные прецеденты возникают, то они открыто обсуждаются руководством компаний
и в исключительных случаях принимается двустороннее решение о переходе.
"В моей практике был такой случай, когда переход менеджера из российского подразделения
крупной западной IT-компании в не менее известный европейский многопрофильный
холдинг, также представленный в России, обсуждался на уровне первых лиц европейских
офисов, – замечает Александр Баранюк. – И в результате этот переход состоялся.
Среди наших компаний я подобных цивилизованных случаев не знаю. Хотя есть примеры,
когда российские собственники указывают среди нежелательных доноров компании,
принадлежащие их хорошим знакомым".
Лидер как дефицит
Большинство топ-менеджеров – это прежде всего успешные администраторы, выполняющие
огромные объемы работы и укрепляющие позиции и без того успешных предприятий.
Такие сотрудники прекрасно проявляют себя в компаниях, где доминирующую роль
играют собственники, которые активно участвуют в управлении.
Но больше всего на рынке ценятся те руководители, которые способны действовать
самостоятельно и решать нетривиальные задачи. Лишь редкие менеджеры могут строить
бизнес с нуля, выводить компанию из состояния застоя, грамотно реструктуризировать
ее. Кратко говоря, речь идет о людях с ярко выраженными лидерскими качествами.
Именно за ними особенно пристально следят специалисты по подбору персонала и представители
компаний-конкурентов.
Впрочем, гипертрофированное лидерство может стать и источником проблем для предприятия.
"Звездные" сотрудники иногда оказываются неспособными принять правила игры, принятые
в данной компании. Однако, с точки зрения Наталии Седых, "звездная болезнь" не
так страшна: все зависит от стиля руководства в организации. "К любому человеку
можно найти грамотный подход, – говорит она. – Если руководитель опытный управленец,
грамотный профессионал, знающий свое дело и демонстрирующий это на практике, то
можно мириться с проявлениями
"звездности". Гораздо хуже, когда работник начинает считать себя "звездой" и
вести себя соответствующим образом, не имея на то оснований. Подобные "звезды"
быстро закатываются с небосклона".
Компенсации и мотивация
Сегодня компаниям часто приходится нанимать топ-менеджеров на условиях последних.
Руководители хорошо знают себе цену и ждут, чем их удивит очередной звонок от
хедхантера. Причем речь идет не только об уровне заработной платы. В социальный
пакет руководителя помимо медицинской страховки, безлимитной мобильной связи и
оплачиваемых обедов могут входить служебный автомобиль представительского класса,
абонемент в фитнес-центр, туристические поездки за счет компании.
"Практически нормой стало введение в структуру компенсаций бонусной части, зависящей,
во-первых, от личных достижений самого топ-менеджера, а во-вторых, от финансовых
показателей компании, – замечает Александр Баранюк. – Все большую популярность
получает так называемый опцион, то есть вхождение наемного менеджера в состав
акционеров при достижении им определенных показателей за соответствующий период,
хотя эта практика существовала и 10 лет назад".
По словам Наталии Седых, топ-менеджерам прежде всего интересен круг полномочий
и вытекающий из них компенсационный пакет. Последний включает в себя не только
заработную плату, но и краткосрочные и долгосрочные переменные выплаты, а также
достаточно широкий спектр социальных льгот, которые иногда распространяются и
на членов семьи руководителя.
И все же все эксперты соглашаются в том, что настоящий профессионал в первую
очередь будет интересоваться теми задачами, которые собирается ставить перед ним
работодатель. И именно такими задачами, а также возможностями для дальнейшего
карьерного роста необходимо мотивировать топ-менеджера.
