The Chief:
— Считается, что если сотрудник чем-то неудовлетворен в своей работе и у него
есть возможность улучшить свое положение (материальное, социальное), то это хороший
стимул для его развития. Таким образом, лучше, если у сотрудника будет какая-то
неудовлетворенная потребность. Задача руководителя в данном случае — грамотно
управлять этой неудовлетворенностью, чтобы она не переросла в явное недовольство.
Согласны ли Вы с таким подходом? И где та грань, за которой заканчивается положительная
неудовлетворенность? Как ее определить и как ей управлять?
Сергей Загудалин:
— Я слышал о такой теории: почему человеку всегда мало. Сегодня он получает 100
рублей — ему мало, завтра — 1000 долларов — опять мало. Оказывается, человек,
переходя на следующую ступень карьерной лестницы, начинает причислять себя к более
высокой социальной группе. Вчера он был обычным работником, а сегодня он менеджер,
и его потребности меняются. Как заставить сотрудника работать? Вообще-то у нас
не рабовладельческий строй, чтобы это делать. Я считаю, что, создавая определенный
уровень мотивации сотрудника, нужно помнить о том, что на первом месте у него
в голове все-таки стоит зарплата. Все остальное — дополнительная мотивация.
Михаил Полунин:
— Действительно, главное для сотрудника — желание изменить зарплату. Какими путями
— продвижением по карьерной лестнице, увеличением своего опыта и необходимости
для компании или как-то еще, — это другой вопрос, но все так или иначе завязано
на зарплате. Работодатель может влиять на процесс только путем попытки замещения
этого фактора через другие вещи. Однако подавляющая часть сотрудников работает
именно за деньги.
The Chief:
— Таким образом, Вы утверждаете, что единственный способ создать неудовлетворенность,
это сказать: "У тебя есть возможность получать больше"?
Станислав Метелев:
— Помимо денег у сотрудника существуют, конечно, и другие факторы. Человек как
существо социальное пытается быть востребованным обществом. Когда у него ничего
нет, он старается быть кому-то нужным. Потом, когда становится главным, он пытается
сгруппировать людей вокруг себя. Естественно, в этом случае возникают разные подковерные
махинации, интриги и т.д. Любой человек помимо хорошей зарплаты хочет, чтобы его
работа была более или менее интересной. Должен быть сформирован интерес к жизни.
Михаил Полунин:
— В конечном итоге, главным для человека является переход в другую социальную
группу.
Сергей Загудалин:
— При наборе персонала большую роль играют экономические факторы: все зависит
и от конкретного рынка, и от жизненного цикла, в котором находится компания. Если
фирма находится на грани развала и при этом приглашает персонал, который стремится
к рисковым решениям, то это неправильно.
The Chief:
— Господа, давайте вернемся к тем людям, которые уже работают в компании. Если
человек пришел и работает, значит, его, по большому счету, все устраивает, и он
останется на своем месте?
Ольга Юрищева:
— На мой взгляд, проблема мотивации стоит на первом месте уже во время подбора
персонала. Однако проявляется во всей полноте, когда мы человека уже приняли на
работу и начали с ним работать, после испытательного срока. Мне кажется, что если
человек прошел все наши бесконечные собеседования и выдержал их, то он уже достаточно
мотивирован работать в компании.
Михаил Полунин:
— Не совсем так. Например, в банковской сфере наблюдается очень серьезная нехватка
специалистов. И если человек работает сегодня, то это не значит, что он будет
работать завтра.
Анна Сидорова:
— Если мы говорим об управлении недовольством, то начинать нужно с его причин.
Одной из таких причин являются серьезные ошибки при подборе кадров. Грамотно подобрав
людей, можно в дальнейшем избежать многих негативных последствий. Самая обидная
ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором
времени покидает ее — из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности,
просто не подходят друг другу. Успешным подбор персонала в организации бывает
только тогда, когда при поиске заявленного специалиста внимание уделяется не только
формальным требованиям (образование, опыт работы, профессиональные навыки), но
и учитываются психологические особенности личности кандидата и его непосредственных
руководителей и подчиненных. Консультант, занимающийся поиском и подбором специалиста,
должен понять ту корпоративную культуру, которая уже создана в организации и к
которой новый сотрудник должен будет быстро и легко адаптироваться. Только учитывая
все составляющие подбора, компания обеспечит себя успешным и лояльным сотрудником.
The Chief:
— В чем заключается "положительное недовольство"?
Ольга Юрищева:
— Попробую привести пример. Когда мы подбираем персонал, то зачастую сталкиваемся
с той же проблемой, что и большинство финансовых компаний. Это отсутствие необходимого
числа профессионалов на рынке. Когда мы подбираем сотрудников, то в качестве зарплаты
указываем ту сумму, которую работнику будут выплачивать после испытательного срока.
Соответственно, когда человек соглашается на испытательный срок, он знает, что
сначала будет получать меньше, но через три месяца получит то, на что изначально
претендовал и, возможно, по итогам работы даже больше. Это отчасти и есть управление
положительной неудовлетворенностью. Вообще, я всегда стараюсь заниматься индивидуальной
мотивацией. Для меня проблема мотивации и, в частности, управление неудовлетворенностью
заключается исключительно в индивидуальной работе, поэтому для каждого сотрудника
у меня есть своя система индивидуальной мотивации.
Элеонора Сейранян:
— С точки зрения психологии, неудовлетворенность — это незакрытый гештальт. В
психологии под гештальтом понимают специфическую организацию частей, которая составляет
единое целое (от немецкого Gestalt - образ, форма, структура). В данном случае
гештальт — законченное действие, а когда действие незакончено, человек все время
пытается его завершить. Для того чтобы чем-то управлять, нужно понять, с какими
мотивационными типами мы имеем дело. Если персонал уже набран, то имеет смысл
его диагностировать, а дальше действовать в соответствии с конкретными типами.
Существуют определенные зависимости между мотивационным типом и формой стимулирования.
Одному все равно, что делать, лишь бы была высокая зарплата. Другому — главное,
иметь свободу в принятии решений и т.д.
Сергей Федоров:
— Управление неудовлетворенностью — будь то положительная или отрицательная —
четко делится на материальную и нематериальную составляющие. И связано это со
степенью отдачи. Так, любые нематериальные вещи работают на более длительный срок.
Но я постоянно сталкиваюсь с тем, что организация не может гарантировать перспективу
работы сотрудника на срок больше года. Соответственно, у организации остаются
только способы материальной стимуляции.
The Chief:
— Материальная стимуляция — это все равно что ценовая война…
Станислав Метелев:
— Да. Например, у нас на рынке все рабочие специальности очень востребованы.
И как только какое-то предприятие оживляется, то сразу начинает переманивать кадры.
Предлагает сотрудникам зарплату на 3-5 тысяч больше, но не объясняет, что из этого
еще вычтут налоги, могут изменить условия социального пакета и т.д. Вот так люди
и кочуют.
Сергей Загудалин:
— Я бы хотел рассказать одну историю. Один из моих партнеров ищет человека на
должность директора по строительству. Зарплата от 5 тысяч долларов. На столе лежит
стопка резюме, однако он понимает, что 99% людей, приславших эти резюме, — неудачники.
Удачливые руководители либо занимают крупные посты в успешных компаниях, либо
сами владеют бизнесом. Руководитель должен прекрасно понимать, что если он ищет
людей на такие позиции, то рискует столкнуться с целой армией неудачников.
The Chief:
— Что же получается: если человек — не президент компании и не владелец, то он
неудачник?
Сергей Загудалин:
— Существует же американская поговорка: "Если ты такой умный, то чего же ты такой
бедный?"
The Chief:
— Давайте поищем методы управления нематериальной стимуляцией.
Станислав Метелев:
— Для того чтобы создать мотивацию, необходимо действие административного ресурса,
при помощи которого можно организовать подготовку и переподготовку кадров. Раньше
человек шел, повышал свою квалификацию, и в итоге у него поднималась заработная
плата, т.е. у него была прямая мотивация дополнительно учиться.
The Chief:
— Мы должны говорить о том, что можем сделать сами. Уповать, к примеру, на административный
ресурс можно, но мы не в силах на него повлиять: мы политикой не занимаемся.
Станислав Метелев:
— Человек сейчас практически нигде не может пройти практику и стать настоящим
специалистом. Если не акцентировать внимание на кризисе кадров, то через несколько
лет может наступить кадровый коллапс.
The Chief:
— Но проблем с подготовкой большинства специалистов все-таки нет: например, экономическая
школа в Петербурге достаточно сильна. И если человек, действительно, учится, а
не просто "отбывает номер" за родительские деньги, то у него весьма неплохие перспективы…
Михаил Полунин:
— Лично мы идем двумя путями. Когда ищем рядовых специалистов, предпочитаем брать
их без опыта работы. На более серьезные должности (например, менеджеры по работе
с корпоративными клиентами) мы ищем людей, которые имеют опыт. Если говорить о
людях, которые только начинают трудовой путь, то рассуждать о положительном недовольстве
можно только в отношении зарплаты и желания ее повысить. Если же говорить о среднем
менеджменте, то когда, например, человек отработал 2-3 года, ему уже хочется изменить
и что-то другое. Здесь положительное недовольство вызвано не столько материальными
факторами, сколько статусными. Поэтому таких людей можно привлекать к принятию
решений, участию в различных организационных изменениях. Соответственно, человеку
становится интереснее работать. Еще раз подчеркну: управление положительным недовольством
зависит от статуса работника.
Элеонора Сейранян:
— Как в советское время, так и сейчас, руководители предприятий говорят молодым
сотрудникам, пришедшим из вуза: "Забудьте то, чему вас учили в институте, и теперь
учитесь заново". Лично мы часто сталкиваемся с такой ситуацией: приходит закончивший
вуз молодой человек и говорит, что у него, мол, опыта работы нет, но есть 2 месяца
практики, поэтому он считает, что он специалист, который стоит от 500 долларов.
Но ведь ему никто не будет платить такие деньги. Дальше происходит, как мы говорим
на профессиональном жаргоне, "усушка-утруска", — когда этот молодой человек со
своими амбициями ходит по различным кадровым агентствам и работодателям, а потом
понимает, что, для начала, взяли бы хоть куда-нибудь. Что же касается управления
положительным недовольством среднего и высшего звена, то здесь необходимо привлекать
к реальному управлению и совладению компанией.
Станислав Метелев:
— В данном случае человек может перестать работать вообще. Он ведь станет уже
не наемным сотрудником, а хозяином.
Сергей Загудалин:
— В применении к российской действительности, речь должна идти не о распределении
акций, а о привлечении к распределению прибыли. Если же кого-то из руководителей
допустить к совладению организацией, то это может привести к печальным последствиям.
И еще. Хозяин не должен быть директором и вмешиваться в оперативное управление.
Хорошо, если директоров 3, а если 20, да еще в разных городах? Я общаюсь с одним
из своих партнеров: у него 20 директоров, и ему часто жалуются на то, что они
— плохие. Он отвечает: "А где я хороших найду?".
The Chief:
— А как управлять недовольством, если человек не хочет брать на себя лишнюю ответственность
за управление и совладение компанией?
Сергей Загудалин:
— Когда я был в Германии, столкнулся с очень интересной системой. Возьмем технологическую
цепочку, которая требует определенного набора операций. На каждой операции работает
комплексная бригада. Так вот, руководители один раз в год меняют бригады местами.
И это оказывается эффективным. Я считаю, что работа человека долгое время на одном
месте вообще нецелесообразна. Такому сотруднику плати — не плати, а он будет работать
столько, сколько привык.
Сергей Федоров:
— Надо четко разделять рабочих, специалистов, менеджеров среднего и высшего звена.
Когда мы говорим о специалистах, то здесь управлять неудовлетворенностью можно
с помощью повышения профессионализма, разрядной сетки и т.д. Для менеджеров нужен
совершенно другой подход: он не может просто взять и поменять специальность.
Элеонора Сейранян:
— На мой взгляд, специализацию поменять готовы многие. Например, человек 5 лет
отработал менеджером в одной отрасли, а потом он хочет перейти в другую.
Ольга Юрищева:
— Если говорить об управлении неудовлетворенностью, то, во-первых, следует выявлять
ее в регулярном индивидуальном общении с каждым сотрудником, а в процессе беседы
фиксировать состояние сотрудника, отмечать реакцию на те или иные предложения,
замечания. К счастью, мне это позволяет делать небольшая численность работников
нашей компании — есть возможность пообщаться с каждым лично, а также по итогам
проводимых опросов, целью которых ставится выявление неудовлетворенности и ожиданий
сотрудников. Хочется отметить, что два года работы в компании — это некий рубеж,
после которого можно говорить о пересмотре системы мотивации для сотрудника. И
даже если есть положительное недовольство, то его достаточно просто и быстро определить
при личной беседе. Зачастую человек может быть недоволен банальными вещами. Например,
у нас был случай, когда сотрудник пытался чересчур командовать (поучать, советовать)
сотрудниками отдела. После разговора с ним и с его коллегами возникла идея приглашать
в отдел стажеров (студентов старших курсов) в период летних и зимних каникул.
Таким образом, для удовлетворения имеющейся потребности человек должен был какое-то
время ждать возможности реализовать свои желания. И не просто ждать, а эффективно
работать, так как в противном случае на работу со стажерами не хватило бы времени.
Сергей Федоров:
— Действительно, если человек с успехом чем-то занимается, то только он в состоянии
научить какого-то другого так же хорошо выполнять эту работу.
Михаил Полунин:
— Метод наставничества часто очень эффективен, и это подтверждено практикой.
Когда человек отработал 2-3 года, у него накапливается определенный багаж знаний,
которым он хочет поделиться. Почему нет?
The Chief:
— Какой еще может быть нематериальная стимуляция?
Станислав Метелев:
— Мне хотелось бы отметить следующее: на Западе людей стимулируют не столько
деньгами, сколько статусными вещами: грамотами и т.д. И это хорошо работает.
Сергей Загудалин:
— Нельзя проецировать постиндустриальное общество, которое сформировано в западных
странах, и их ценности на наше общество. Они не думают так, как мы. У них другие
приоритеты. Приведу пример. Один российский менеджер работает в крупной западной
фирме. Однажды в 6 часов вечера он собрал подчиненных и, как у нас водится, делает
им разнос. Вдруг встает местный сотрудник (напомню, что дело происходит на Западе)
и говорит: "Извините, сейчас уже 6 часов, поэтому мой рабочий день закончен. Меня
ждет бабушка, которая долго ждать не может".
Станислав Метелев:
— Тем не менее, статусная стимуляция у нас хорошо действует. У меня, например,
работает начальник отдела снабжения. Он небедный человек. В 50 лет ему вручили
почетную медаль, грамоту первой степени. Человек остался очень доволен. Он понял,
что его заслуги оценили. Ведь зарплату он и так получит.
The Chief:
— Дело в том, что у старых сотрудников уровень лояльности очень высок, а что
делать с теми, кто составляет "болото"?
Сергей Загудалин:
— Мы открыли филиал в одном городе России и попросили рекрутинговое агентство
подобрать для него персонал. Нам ответили, что нам кого угодно подберут, но только
не рабочих. Все-таки на государственном уровне должна быть сформирована программа
повышения социального статуса рабочего. Помните, сколько в советское время было
снято фильмов про рабочих? Вот сейчас как-то пытаются улучшить имидж армии: заметьте,
сколько за последнее время вышло фильмов про армию. Это и есть тот административный
ресурс, которым пользуется государство для привлечения людей в ряды вооруженных
сил. Другое дело, насколько пока он эффективен. У меня рабочие получают больше
1000 долларов. Это очень высокая зарплата. Но рабочие профессии считаются непрестижными.
Кстати, в Швеции минимальная зарплата — 1600 долларов, и там существует такая
проблема: как нанять человека, чтобы он хотя бы отрабатывал те деньги, которые
ему платят? Именно из-за этого там практически отсутствует средний бизнес. Есть
либо крупный бизнес, либо малый (семейный). Нанять человека на работу просто дорого.
The Chief:
— Хорошо, мы нашли работника, и его устраивает зарплата. Теперь наша задача сделать
так, чтобы его заработная плата составляла 100% того, что он делает. Как это осуществить?
Станислав Метелев:
— На мой взгляд, только страхом потерять работу.
Михаил Полунин:
— Если вы не можете найти подхода к сотруднику, то лучше найти другого человека.
Анна Сидорова:
— Сначала надо поставить диагноз и только на его основании назначать лечение.
Ведь когда вы больны, то не занимаетесь самолечением, а вызываете специалиста
(врача). Таким специалистом для компании может являться либо грамотный директор
по персоналу в штате самой организации, либо внешний консультант, который профессионально
занимается кадровыми вопросами и сможет "поставить правильный диагноз" и назначить
"необходимое лечение". Причем подход должен быть индивидуален в каждом конкретном
случае. Работая в рекрутинге, сталкиваешься с ситуацией, когда бывает непросто
убедить специалиста поменять место работы даже при увеличении материальной составляющей,
для человека не менее важны и комфортная рабочая атмосфера, и корпоративная культура,
в которой ему приходиться работать. Следовательно, в компаниях, из которых специалисты
не спешат переходить, грамотно поставлена кадровая политика, найден свой индивидуальный
и эффективный подход к сотрудникам.
Сергей Загудалин:
— Одно дело, когда в компании работает всего 50 человек. Но у нас, например,
только инженерно-технических работников 200 человек. Как быть в данном случае,
когда индивидуально работать не получится при всем желании?
Элеонора Сейранян:
— Для этого существует процедура, именуемая "кадровый аудит". В таком случае
не надо создавать свою специальную службу, которая с утра до ночи вызывает каждого,
отрывает его от работы и ведет душещипательные беседы.
Сергей Загудалин:
— Но где поставить точки контроля? Есть эмоциональные люди, которые в случае
недовольства хлопнут дверью, положат заявление на стол и т.д. А есть те, которые
молча это копят и в определенный момент заявляют о своем уходе.
Элеонора Сейранян:
— Действительно, очень важно понять, что нужно человеку. Может, его уже перекормили
красной икрой, а ему хочется простого хлеба.
Станислав Метелев:
— Если говорить про рабочих, то здесь явно проявляется такая закономерность:
стоит человека перекормить, и он уже не захочет работать. А если платить мало,
то тоже не захочет. Поэтому очень важно найти золотую середину.
The Chief:
— Все-таки давайте вернемся к ранее затронутому вопросу: как же руководителю расставить
точки контроля? Ведь он сам непосредственно кадровыми вопросами, как правило,
не занимается.
Станислав Метелев:
— Необходима мониторинговая служба, которая будет докладывать о положении дел
генеральному директору и его заместителю. В эту группу должны войти ключевые люди,
руководящие определенными участками работы.
Ольга Юрищева:
— Мне кажется, что это довольно затратно.
Сергей Загудалин:
— У нас такими вопросами занимается служба безопасности, которая даже устраивает
различные провокации.
Сергей Федоров:
— В каждой компании создается определенная атмосфера, своя система ценностей.
И если человек начинает себя вести несколько вразрез с этой системой, то есть
повод задуматься. Такое поведение должно четко идентифицироваться. Дальше надо
анализировать, почему это происходит.
Михаил Полунин:
— Я согласен с тем, что если сотрудник ведет себя не так, как принято в компании,
то есть повод задуматься. Стоит серьезно мотивировать несколько ключевых людей,
а они, в свою очередь, будут эффективно работать со своими подчиненными. На уровне
центрального офиса хорошо мотивируется 5-6 человек, у каждого из которых в подчинении
до 10 сотрудников. Этой команды достаточно для четкой работы. Причем задача каждого
из этих руководителей — искать себе достойную замену, иначе они сами не будут
подниматься по служебной лестнице. И эта система работает.
Элеонора Сейранян:
— Иногда бывает оправданно привлечение внешних консультантов, потому что свои
сотрудники зачастую не рассказывают о собственных проблемах директору напрямую,
хотя бы из соображений попадания в немилость. Кроме того, у стороннего консультанта
глаз, что называется, "не замылен", и он увидит то, чего не видно изнутри.
The Chief:
— Если нет возможности обратиться к консультантам, то что делать?
Сергей Загудалин:
— Значит, надо брать ответственность на себя. Так сложилось, что у нас пока нет
рынка труда. Доходит до того, что мы были вынуждены просить своих партнеров взять
на время наших рабочих, чтобы не потерять их для следующего проекта. И даже доплачивали
им, потому что нам было невыгодно прерывать технологическую цепочку строительства.
Вроде бы существует стандартный набор мотиваций, но все равно чего-то не хватает.
В каждом конкретном случае сотрудник недоволен чем-то своим. Человек уходит по
разным причинам, и уловить эти причины не всегда возможно.
Элеонора Сейранян:
— Например, сейчас для очень многих сотрудников становится важной "белая" зарплата.
Потому что это дает возможность взять кредит под приемлемый процент и т.д.
Михаил Полунин:
— В нашей компании принято, чтобы перед увольнением человек беседовал с сотрудником
отдела персонала и рассказывал о причинах своего ухода. Как правило, люди на это
соглашаются. Такой подход хорошо работает, однако лишь в том случае, если человека
удается разговорить: когда сотрудник воспринимает все это как формальность, приходится
сложнее. В любом случае, если человек знает, чего он стоит, то может, не скрывая,
рассказать о причинах своего ухода.
Элеонора Сейранян:
— Один из основных вопросов, который мы обсуждаем на собеседованиях, — это причина
ухода с предыдущего места работы. И если человек, например, говорит, что на старом
месте его не устраивала зарплата, то возникает резонный вопрос: а почему он устраивается
на новую работу с той же зарплатой? А на испытательный срок даже меньше. Значит,
причина не в деньгах.
