Уволить нельзя оставить

Как писал Эдмунд Берк, государство, неспособное видоизменяться, неспособно и сохраниться. В высшей степени это утверждение справедливо и для отдельно взятой компании.

Внедряемые в организации новшества, как правило, приводят к противостоянию со стороны тех, кому есть что терять в результате перемен. В данной статье будет рассмотрена ситуация, описывающая изменение в структуре управления крупной компании.

В основе успешных преобразований в компании, как показывает практика, должна лежать система эффективных коммуникаций. При этом привычная передача информации сверху вниз от руководства к менеджерам разных уровней зачастую признается неэффективной при таких изменениях, как осуществление программы крупномасштабной реорганизации. В свою очередь, данное обстоятельство ведет к возникновению необходимости поиска более эффективных способов коммуникации.

Отчасти решение обозначенной проблемы заключается в том, что руководство компании должно предоставлять требуемую информацию непосредственно каждому из сотрудников, используя при этом современные технологии, например, электронную почту и intranet. Тем не менее, внедрение в работу последних достижений все же неспособно в полной мере решить проблему построения эффективных коммуникаций в компании. Дабы компенсировать это, руководству предприятия необходимо проявлять инициативу в обучении и стимулировании профессионального развития как менеджеров разных уровней, так и рядовых сотрудников.

Противостояние переменам возникает в коллективе по многим причинам. Последними, как правило, становятся страх перед неизвестностью, недостаточная информированность или простой скептицизм. "Подозрений у человека тем больше, чем меньше он знает", — говорил Френсис Бэкон. Препятствия на пути эффективных изменений являются следствиями таких вещей как недостаток требуемых средств для претворения в жизнь новых идей, низкая мотивация сотрудников, процедурные сложности, ожидаемые риски, скрытые интриги, недостаточная сплоченность коллектива и низкий корпоративный дух.

Добавьте к этому то, что мало кто любит ощущать себя пешкой в чьей-то игре, особенно когда речь идет об организационной перестановке. Работнику всегда импонирует сознание того, что он сам себе хозяин и сам решает, нужны ли ему предлагаемые новшества. Когда же за него решают, как ему дальше работать, поневоле возникает дух противоречия.

Зри в корень

Менеджеры высшего звена одной крупной компании (все описанные здесь события реальны) столкнулись с извечной проблемой поиска путей сокращения затрат. Их внимание, как водится, сразу же сфокусировалось на рядовых сотрудниках, на которых руководство готово экономить в первую очередь. Тщательный анализ ситуации показал, что одной из проблем стало слишком большое число уровней управления – в особенности в среднем звене. В некоторых случаях их количество между главой компании и рядовыми работниками достигало восьми. Топ-менеджеры приняли решение о сокращении штата сотрудников. Менеджерам среднего звена было предложено досрочно выйти на пенсию, получив довольно щедрое выходное пособие. При этом делался акцент на том, что руководство не намеревается в будущем приглашать кого-либо на их позиции, надеясь на ответное понимание со стороны увольняемых.

Роптание масс

Еще на стадии планирования кадровых преобразований руководство организации провело исследование, целью которого было определение качества коммуникаций с работниками. Для высших менеджеров не было секретом, что сами коммуникации и структура управления в целом не вполне совершенны, однако они все же испытывали сомнения по поводу того, в каком направлении необходимо работать в данной конъюнктуре. В этой связи были предприняты срочные меры. Прибегнув к услугам одной из консалтинговых компаний, руководство смогло рассеять свои сомнения и увидеть четкую картину происходящего внутри фирмы.

Работа нанятых консультантов протекала в форме рассылки анкет по домашним адресам работников компании. Собранные данные показали, что большей части сотрудников импонировала работа с общественностью и для общественности. В частности, они ощущали желание работать в компании, предоставляющей отличные услуги и пользующейся общественным доверием и уважением. Однако в последнее время сложности, вызванные переменами и, следовательно, неуверенностью в завтрашнем дне, привели к тому, что сотрудники в своей массе оказались неудовлетворенными своей работой и, кроме того, не ощущали должного отношения к своему труду и заботы со стороны руководства. На фоне сокращения материального стимулирования персонал стал чувствовать себя еще более угнетенным.

Персонал компании отдавал себе отчет в том, что перемены, действительно, необходимы, но в целом, по мнению большинства сотрудников, изменения должны коснуться финансовых моментов. Стиль управления был охарактеризован как "невнимательный", "отдаленный" и "скрытный". У многих работников создавалось ощущение, что все происходящее внутри фирмы находится за "завесой секретности". Процесс сокращения штата рассматривался как "беспорядочный", "неуправляемый". У многих создавалось ощущение, что высшие менеджеры хотят просто откупиться от сокращаемых сотрудников, не слишком вдаваясь в объяснение причин самого сокращения и совершенно не заботясь о том, кого они увольняют и насколько квалифицированные кадры теряют при этом. В организации воцарилась атмосфера страха: люди, придя на работу, с замиранием сердца ожидали увидеть свою фамилию в списках на сокращение.

Технологии возрождения

Было выявлено, что в качестве ключевого фактора, негативно повлиявшего на моральное состояние персонала, следует рассматривать слабые внутрикорпоративные коммуникации. Об этом свидетельствовало уже то, что единственным источником информации о событиях внутри организации были либо слухи, либо заметки в местной газете. Более того, персонал практически полностью был уверен в том, что четкого представления по поводу происходящего нет и у самого руководящего состава. По мнению большей части сотрудников, коммуникации между ними и топ-менеджерами носили туманный и недостоверный характер. Каждый второй сотрудник отмечал непрофессиональный подход руководства к построению связей с внутренней общественностью.

Персонал жаждал более проработанного подхода ко внутренним коммуникациям, который включал бы составление графика неизбежных преобразований и предоставление консультаций для персонала по вопросам, связанным с изменениями внутри фирмы.

Как и прежде, требовалось выяснить, какие именно действия можно было предпринять для оптимизации системы внутрикорпоративных коммуникаций и улучшения морального состояния персонала компании. Дабы выяснить мнения сотрудников относительно планов руководства и предпринимаемых им действий, были проведены дополнительные собеседования с 40 сотрудниками разных уровней, что помогло направить развитие событий в должном направлении.

Результаты собеседований позволили получить важную дополнительную информацию. Суть ее сводилась к тому, что менеджерский состав среднего звена в целом был из рук вон плохо подготовлен в области управления кадрами. В частности, основным методом распространения информации внутри компании была передача ее по вертикали от руководства к работникам более низкого уровня и так далее. Так, исполнительный директор встречался с высшими менеджерами, каждый из которых нес персональную ответственность за гладкое течение дел в ряде подразделений компании. Ключевая информация, вырабатываемая на этих встречах, должна была спускаться через менеджеров разных уровней, начиная с топ-менеджеров и заканчивая непосредственными исполнителями. По самым разнообразным причинам информация внезапно менялась, подделывалась, утаивалась, задерживалась и т.д. Итогом всего этого стало то, что сотрудники многих подразделений чувствовали себя плохо информированными о происходящем внутри фирмы и не были ни в чем до конца уверены. Существенное количество работников испытывало вполне понятный страх, связанный с потенциальной потерей работы, ибо организация имела довольно долгую историю увольнений и сокращений штата.

Центральным предметом разногласий стала проблема, связанная с сокращением числа занятых в компании. Ожидания добровольного ухода части персонала себя не оправдали. К сожалению, представления высшего руководства фирмы о происходящих переменах в целом сильно отличались от видения ситуации их подчиненными. Так, некоторые представители верхних эшелонов управления были искренне уверены, что, положившись в известной степени на интуицию и позволив людям уйти с одних позиций и удержав их на других, они смогли добиться необходимого кадрового баланса. По их словам, многие из менеджеров не имели достаточных навыков для качественного выполнения своих обязанностей, к тому же число их было слишком велико.

В то же время, по мнению оставшихся в штате менеджеров среднего эшелона, руководство компании, желая сократить персонал, избавилось от большого числа опытных сотрудников. Ситуация усугубилась тем, что потери ценных кадров не были восполнены. Из-за появившегося разрыва внутренние коммуникации достигли состояния коллапса. Функционирование организации оказалось под угрозой, ибо никто не занимался исполнением своих прямых обязанностей. Последствия сего необходимо было устранить, и это бремя выпало на долю оставшихся в обойме. При сохранившемся объеме повседневной работы дополнительная нагрузка явно сказывалась на качестве исполнения работниками своих обязанностей.

Для противостояния существовавшему организационному кризису руководством были выработаны три основные линии действий.

Первая заключалась в том, чтобы, используя информационные технологии, сократить время доставки информации до работников различных уровней и сделать ее доступной непосредственно для каждого из них.

Вторая подразумевала проведение качественных тренингов по навыкам управления для среднего звена управленцев.

Третья же была направлена на разработку и внедрение системы развития персонала с акцентом на поиск решений важных коммуникационных проблем, которая наряду с двумя вышеперечисленными линиями действий должна была привести к синергетическому эффекту. В то же время налицо была необходимость сокращения количества уровней среднего менеджмента, достигавшего в иных случаях четырех-пяти.

Во главе угла стояло предложение программы по развитию персонала. Считалось, что именно эта программа позволит решить общие проблемы, с которыми столкнулась организация. Основными пунктами данной программы явились нижеследующие.

Меры по поддержке и развитию персонала

1. Информирование внутренней общественности о миссии компании.

2. Контроль над эффективным функционированием каналов внутренних коммуникаций в целях продвижения новых идей.

3. Разработка специальных программ мотивирования, ориентированных на поставщиков базовых услуг, поскольку персонал является ключевым средством увеличения конкурентоспособности.

4. Использование механизмов измерения расхождений между ожиданиями внутренней общественности и их реализацией.

5. Признание права персонала более активно участвовать в любых аспектах деятельности фирмы, которые каким-либо образом затрагивают их интересы.

6. Тщательная проверка взаимодействий работодателя со служащими.

7. Разработка внутреннего стандарта аудита для объективной оценки деятельности компании и определения мест коммуникационных разрывов.

8. Использование маркетинговых концепций и инструментов при работе с персоналом (например, сегментирование внутренней аудитории).

9. Адекватное восприятие менеджерами сильных сторон каждого сотрудника (жизненной позиции, знания дела, навыков работы) и участие руководящих кадров в стратегии развития персонала.

10. Постоянные усилия по созданию внутренней среды, благоприятной для улучшения взаимодействия сотрудников компании с клиентами.

11. Создание информационного климата для улучшения межличностных коммуникаций и успешной реализации программы развития персонала.

12. Использование технологий (информационных бюллетеней, видеозаписей и т.п.) для предоставления сотрудникам полезной информации о новых маркетинговых стратегиях компании и др.

13. Инициирование программы по обучению персонала важным организационным вопросам.

14. Увеличение объема профессиональных знаний и улучшение навыков персонала должны расцениваться как инвестиции, а не как издержки.

15. Разъяснение персоналу "почему им необходимо выполнять распоряжение", а не "как им его выполнять".

16. Материальное стимулирование сотрудников, демонстрирующих отличное выполнение работы.

17. Показ значимости вклада каждого из сотрудников в успех и благосостояние компании.

18. Непрерывное проведение исследований внутренней общественности.

19. Постоянное информирование персонала о новых разработках внутри фирмы.

20. Регулярное доведение до персонала сведений о восприятии руководством действий подчиненных.

21. Побуждение персонала не бояться внедряемых новшеств.

22. Побуждение персонала к участию в управлении качеством оказываемых компанией услуг.

23. Предоставление сетевой услуги для ответов на вопросы персонала, прояснения двусмысленных ситуаций и информирования менеджеров высшего эшелона о проблемных моментах в делах сотрудников.

24. Использование письменных руководств, досок объявлений, а также проведение собраний для распространения сведений о политике, планах и действиях компании.

25. Рассмотрение советов сотрудников относительно новшеств и улучшений, способствующих улучшению качества оказываемых услуг.

26. Принятие решений с учетом результатов проведенных внутренних исследований.

27. Наличие в достаточной мере объективных индикаторов, позволяющих оценить результаты программы развития персонала и сделать вывод о ее целесообразности.

Концепция развития персонала нацелена на то, чтобы дать персоналу почувствовать на себе заботу и стремление удовлетворить его потребности со стороны руководства.

Эмпирические исследования говорят о существовании значительной корреляции между уровнем развития персонала и степенью удовлетворенности потребителей оказываемыми им услугами. Успешная реализация концепции создает позитивное отношение персонала к своей работе, его приверженность ценностям организации, мотивацию и удовлетворение от выполняемой работы. С другой стороны, недостаточная приверженность персонала миссии компании может оказать пагубное влияние на всю ее деятельность, выражаясь в потере числа клиентов из-за низкого качества услуг и росте затрат. Так, по мнению ряда западных экспертов, развитие персонала может стать ключевым способом достижения все той же приверженности сотрудников интересам своей компании в тех случаях, когда традиционные виды внутренних коммуникаций оказываются несостоятельными.

Успех любой программы по взаимодействию с внутренней общественностью базируется на трех китах: концепциях доверия, делегирования полномочий и эффективных коммуникаций. Суть данных концепций была довольно проста.

Проведенное исследование выявило любопытное мнение одного из менеджеров организации. Он считал, что одной из наиболее острых проблем была недостаточная честность топ-менеджмента организации по отношению к персоналу. По его мнению, внутренние преобразования должны были означать не только реорганизацию структуры организации и способа оказания услуг, но и содействие сотрудникам в процессе адаптации их к новым требованиям.

Получение более широких полномочий является мощным мотивирующим фактором для сотрудников. Когда у сотрудника есть реальная возможность продемонстрировать все свои навыки, он начинает, как правило, работать с большей самоотдачей. При этом сотруднику необходимо осознавать ответственность за принимаемые им решения.

На внутриорганизационном уровне коммуникационный процесс должен, прежде всего, способствовать повышению мотивации персонала, его информированности о целях и задачах компании, а также повышению качества и эффективности его деятельности.

Подводя итоги, нельзя не упомянуть о том, что многие компании уже выбрали в качестве основного ориентира собственный персонал, поставив его развитие в ряд приоритетных задач. Выполнение последних, в свою очередь, ведет к повышению качества услуг и большей удовлетворенности потребителей. В этой связи многие виды деятельности, являющиеся неотъемлемой частью практики развития персонала, направлены на достижение высокой эффективности взаимодействия как с внутренним, так и с внешним рынком, наряду с удовлетворением как внутреннего, так и внешнего потребителя.

Арсенал средств и методов построения эффективных внутренних коммуникаций отдельно взятой фирмы может различаться в зависимости от ее величины, характера деятельности и стиля управления. Как бы то ни было, чем раньше руководство компании задумается об эффективности своего коммуникационного процесса и начнет делать практические шаги в сторону развития персонала, тем меньше кадровых проблем ожидает ее в будущем.

СоМНЕНИЕ

Направленность информационных потоков ни в коем случае не должна быть односторонней, обязательно необходимо предусмотреть наличие каналов обратной связи ("снизу вверх"), и эти каналы должны быть постоянными (регулярные встречи высшего руководства с рядовыми сотрудниками с возможностью прямого общения, корпоративные мероприятия). Только в этом случае руководство будет иметь правильное представление о настроениях в компании, и сотрудники будут чувствовать свое непосредственное участие в жизни организации и правильно понимать происходящие процессы. Именно так формируются лояльность и "корпоративный дух".

Татьяна Астахова, генеральный директор ООО "Международный Центр Въездного Туризма":

— Чтобы развиваться, любой человек, любая организация должны постоянно совершенствоваться, менять методы работы, идти в ногу с современными технологиями. При этом организация должна сама становиться инициатором перемен. По моему мнению, ключом к успешному управлению переменами является понимание того, что они неизбежны и никогда не прекратятся сами по себе, а потому — надо быть заранее готовым ко всему.

Важнейшая из возможных проблем, возникающих при переменах в организации, — это проблема с персоналом. Да, действительно, когда в компании начинает дуть "ветер перемен", сотрудники улавливают это каким-то шестым чувством, и начинается такое…

Самое опасное в этой ситуации — слухи. Зарождаясь где-то в темных уголках курилок, они начинают расползаться по всему офису, а в итоге — всеобщий стресс и нервотрепка. Кроме того, следует учитывать, что редко какая программа изменений идет в соответствии с планом: как правило, люди ведут себя непредсказуемо. Чтобы избежать нежелательных последствий, необходимо, в первую очередь, информировать собственных сотрудников о грядущих изменениях: вся организация должна идти к общей цели. По этим пунктам я согласна с автором статьи целиком и полностью.

С другой стороны, при грамотном подходе, таких проблем вообще не должно возникать. Достаточно заблаговременно озаботиться созданием квалифицированного кадрового отдела, который и будет как заниматься текущими вопросами, так и "рулить" в форс-мажорных ситуациях. По-моему, у высшего руководства и так достаточно забот, чтобы решать еще и эти вопросы. Естественно, экономить на специалистах — непозволительная роскошь. Кадры решают все — это прописная истина, спорить с которой попросту глупо. Настоящие HR-специалисты выступают внутренними консультантами для команды топ-менеджеров, интеграторами бизнес-развития и агентами изменений в организационной структуре. Соответственно, в "эпоху перемен" распределение ответственности и задач внутри организации должно происходить между "кадровиками" и "управленцами" примерно поровну.

Владимир Прохоренко, директор филиала в Санкт-Петербурге сети универсамов "Патэрсон":

— На мой взгляд, рассматриваемый в статье пример говорит только об одном — что менеджеры высшего звена этой компании ранее не вникали и соответственно не видели проблем во внутренней коммуникации между управленческими звеньями компании, только потому, что, наверное, дела шли успешно...

Как только начали сокращать затраты, так сразу стали видны "больные места" существовавшей управленческой структуры. Естественно, нельзя так запускать "болезнь". Как этого избежать? Как говорят "сейлзы", сотрудники компаний, занимающихся прямыми продажами, нужно чаще бывать "в полях"!

Для того чтобы понимать, правильно ли доходят до среднего звена менеджеров и рядовых сотрудников компании поставленные самим руководством через непосредственных подчиненных управленцев задачи, нужно хотя бы как минимум пообщаться с этими сотрудниками... Причем делать это на регулярной основе, и в общении быть открытым и искренним , а не "большим боссом", который пришел проверить, как тут "бездельники и лентяи" все испортили...

Таким "большим боссам" навряд ли кто-то скажет что откровенно, поэтому он так и будет продолжать жить дальше в "мире собственных иллюзий" и продолжать совершать ошибки, независимо от того, как бы "правильно" ни были выстроены внутрикоммуникационные процессы и сама управленческая структура компании. А "правильная" ли она была выстроена, если обратная связь, получаемая от непосредственных подчиненных, не соответствует реальному положению дел, только потому, что руководителю боятся говорить о реальном положении дел и задавать вопросы? Поэтому нужно "ломать барьеры" и самому бывать "в полях", для того чтобы напрямую увидеть результаты принятых решений и услышать мнение и даже советы рядовых сотрудников компании. Это непросто и зависит от того, насколько готов к этому руководитель. Считает ли он это важным, находит ли он время на это, и насколько он вообще открыт к диалогу со своими подчиненными и рядовыми сотрудниками компании…

Поэтому, на мой взгляд, как бы ни были хорошо прописаны структура и способы коммуникации между отделами и сотрудниками компании, ключевая роль в эффективности коммуникационных процессов принадлежит руководителю! И человеческие качества руководителя здесь играют далеко не последнюю роль.